Les rôles du franchiseur dans la relation avec son franchisé

En droit commercial français, la franchise se définit par le contrat qui lie une entreprise (le franchiseur) et des commerçants indépendants (les franchisés). Par le biais de ce contrat, le franchiseur accorde le droit d’exploiter sa marque et les méthodes commerciales qui ont fait son succès, en échange d’une contrepartie financière.

Dans le cadre de ce contrat, franchisé et franchiseur sont aussi tenus à des obligations spécifiques à respecter, communément appelés droits et devoirs des parties.

Aujourd’hui, nous nous intéresserons aux obligations auxquelles sont tenues les franchiseurs dans cet accord commercial qui les lie avec les franchisés. Dans un premier temps, nous découvrirons le statut du franchiseur et ce qui le caractérise, avant de nous attarder sur les différentes obligations auxquelles il est tenu dans le cadre d’une franchise. En guise de conclusion, nous ouvrirons notre réflexion autour de la formation continue du franchisé.

Quels sont les rôles d’un franchiseur ?

Le statut du franchiseur

Tout d’abord, il faut rappeler que le franchiseur est le propriétaire d’une marque ou d’une enseigne et qu’à ce titre, il est titulaire des droits sur celle-ci. Par ailleurs, il est également considéré comme détenteur des « signes de ralliement de la clientèle », que l’on pourrait également appeler les signes distinctifs de la marque. D’une manière plus générale, ces signes regroupent tout ce qui est relatif à la marque : c’est le plus souvent des éléments matériels (logos, slogans, visuels), mais aussi immatériels dès lors qu’ils concernent la notoriété.

L’entreprise qui se positionne en franchiseur se caractérise aussi par le concept qu’elle souhaite industrialiser à travers la franchise. En ce sens, le franchiseur élabore, détient et fait évoluer des processus d’exploitation commerciale qu’il propose aux futurs franchisés. Le plus souvent, ces concepts sont testés pendant des périodes de temps suffisamment longues, dans des lieux dédiés appelées unités pilotes. Ces études permettent au franchiseur de garantir la pérennité du concept qui est commercialisé par la franchise. Cet aspect représente un impératif pour le franchiseur envers les franchisés qu’il accompagne.

Une fois la marque et le concept prêts à être déployés, la relation entre le franchiseur et ses franchisés se décompose en trois phases distinctes qui s’établissent en fonction du temps.

La phase précontractuelle

Pour le franchiseur, cette étape s’enclenche dès lors qu’il a retenu l’intérêt d’un futur exploitant. Lors de celle-ci, il répond aux questions du candidat franchisé, lève ses interrogations, mais procède également à un ciblage au moyen d’un dossier de candidature. Selon la taille de la franchise, ce processus d’onboarding peut prendre différentes formes. En ce qui concerne les unités les plus modestes, ce jalon peut être relativement simple et court, quand il peut mettre en jeu des commissions et des processus de sélection plus poussés et longs dans le cas d’autres marques. Au cours de ces phases, les franchisés sont généralement invités à détailler leurs profils personnels, mais aussi les lieux d’implantations envisagés et leurs potentiels de marché.

La phase précontractuelle s’achève par la remise du DIP (document d’information précontractuel) au futur franchisé. Le DIP constitue l’une des obligations légales à laquelle le franchiseur est tenu envers son franchisé. En vertu de la réforme de 2016, étendant le loi Loubin de 1989, le franchiseur a l’obligation de fournir un DIP au franchisé. Ce document doit être remis au moins vingt jours avant la signature du contrat de franchise et doit inclure :

l’identité et l’adresse du franchiseur ;
une présentation du marché concerné par la franchise ;
les résultats financiers de l’entreprise ;
cessions des droits d’utilisation de la marque (et conditions associées) ;
les modalités du contrat : durée, droits du franchisé…

Si le DIP n’est pas transmis ou s’il est incomplet, le franchiseur s’expose à une condamnation pénale. À noter que selon le secteur d’activité envisagé, les obligations spécifiques peuvent peser sur les modalités du contrat. Sur ce point, le franchiseur, par l’intermédiaire de son service de développement, intervient pour décrire des conditions précises d’exploitation (seuil minimum de population, caractéristiques de zone, etc).

Le DIP permet au futur franchisé de bâtir son compte d’exploitation prévisionnel et de finaliser l’obtention de ses prêts auprès des organismes financiers.

La phase de lancement

Une fois le contrat signé, la relation entre le franchiseur et le franchisé s’articule autour d’une période d’immersion du franchisé. Là encore, les modalités varient d’une enseigne à l’autre, mais le plus souvent, cette étape est constituée par une formation initiale qui peut être pratique, théorique ou en immersion chez un autre franchisé de l’enseigne.

Ce jalon capital permet au franchiseur de satisfaire à une autre de ses obligations : la transmission de son savoir-faire au franchisé. Qu’est-ce que le savoir-faire en franchise ? Selon le Règlement de la Commission Européenne (CEE) datant de 1988, il s’agit de « [l’]ensemble d’informations pratiques non brevetées, résultant de l’expérience du franchiseur et testées par celui-ci.« .

En plus des sensibilités propres au réseau sur le sujet, formation et accompagnement initial peuvent aussi être précisées par les clauses contractuelles. En effet, le savoir-faire du franchiseur varie profondément selon le secteur d’activité et/ou la singularité avec laquelle le franchiseur opère sur ce secteur. Durant ces semaines, le franchiseur remet généralement à son franchisé un manuel opératoire qui compile toutes les bonnes pratiques.

Pendant l’installation du franchisé, le franchiseur dispense également un soutien logistique, humain ou administratif à son exploitant. Cette aide a pour but d’aider et d’alléger le gérant et ses équipes, mais aussi de veiller au respect strict du concept.

La phase d’exploitation (ou vie contractuelle)

À ce stade, l’accompagnement du franchiseur correspond à l’ensemble des services et obligations figurant au contrat. La liste de celles-ci est propre à chaque marque et dépend du secteur, du concept, et de la vision qu’a le franchiseur pour faire réussir ses partenaires.

La variété des obligations rend impossible toute disposition du législateur sur la nature de celles-ci. En revanche, celui-ci oblige le franchiseur à assumer les responsabilités qu’il a lui-même définies envers son franchisé dans son contrat. Le plus souvent, la nature de l’accompagnement porte sur :

la rentabilité économique et les analyses financières des ratios de gestion ;
la communication et les campagnes de visibilité ;
l’accès à des centres logistiques et à des tarifs d’approvisionnement négociés par effet de masse ;
des conseils juridiques et de l’appui administratif ;
de la formation du gérant et de ses équipes.

En plus de ces accompagnements, le franchiseur veille au respect des clauses contractuelles. Comme toutes les obligations, le contrat d’enseigne peut être révisé en fonction de différents paramètres, notamment la notoriété de la marque ou sa vie au sens large.

Pourquoi la formation des gérants est plutôt délaissée par les franchiseurs ?

Nous l’avons vu, en matière de formation, l’accompagnement du réseau se limite la majeure partie du temps à la transmission initiale des gestes et du savoir-faire. Le plus souvent, les franchisés sont des entrepreneurs exploitant des unités de tailles modestes et dans lesquelles ils doivent œuvrer avec polyvalence et sur de nombreux fronts différents. Dans ce contexte, le développement humain, qu’il s’agisse de celui des équipes ou du gérant, dans les domaines qui leur sont propres, passe souvent au second plan.

Le franchiseur s’attache avant tout au concept. Bien sûr, ce serait un non-sens de prétendre qu’il ne raisonne qu’à travers ce prisme, puisque c’est d’abord le franchisé qui incarne son concept au quotidien. Malgré tout, il apparaît souvent que le franchiseur concentre son accompagnement sur des phases directement en lien avec la rentabilité. Dans les faits, proposer une formation continue aux gérants sur des thématiques transverses représente des modalités complexes à pallier pour le franchiseur. Pour autant, il semble que d’autres freins peuvent aussi expliquer ces carences.

Le manque de formation, une raison sociale ?

Avant de nous arrêter sur des limites opérationnelles, considérons le poids social comme une barrière à la formation. Sur le sujet, un écueil auquel semblent faire face les franchiseurs paraît lié à ce que l’on pourrait définir comme une limite culturelle tacite. Jusqu’à très récemment, la perception de la formation n’était que mal admise dans la vie professionnelle. En France en tous les cas, le cloisonnement des différentes étapes de carrière constituait jusqu’à récemment une manière d’envisager l’acquisition de nouvelles compétences comme difficile. De plus, longtemps, la formation a été perçue comme une menace au sein même des entreprises. Peur de la fuite de compétences, crainte des salariés « trop formés, trop sachants ». La formation continue se confrontait régulièrement à des perceptions négatives qui rendait son recours lourd et non prioritaire.

En la matière, ce n’est qu’au gré de l’évolution technologique que ce plafond de verre s’est peu à peu brisé. La hausse de l’utilisation technologique et la perte de contrôle au niveau concurrentiel ont eu raison des différents blocages sur le sujet.

Le poids des contraintes opérationnelles

Ce constat mis à part, il est certain que la formation représente aussi un nombre important de contraintes pour le franchiseur. En plus de l’aspect économique que nous avons déjà évoqué, les modalités de mise en place de la formation ne sont pas simples à assumer pour les réseaux. Difficulté de constituer une offre adaptée, recherche d’intervenants qualifiés et modalités de formation représentent la plupart du temps des freins à la mise en place de formations.

Pourtant, les responsables d’enseignes le savent bien et l’admettent tout de go : un franchisé formé à toutes les raisons de servir de la meilleure manière possible la marque. En s’investissant davantage sur ces sujets, les franchiseurs peuvent alors aborder plusieurs aspects capitaux pour leur marque :

le développement de leur « marque franchiseur » ;
la satisfaction de l’appétence humaine pour l’acquisition de nouveaux savoirs ;
des franchiseurs plus compétents, allégeant les besoins sur d’autres aspects de l’accompagnement ;
l’enclenchement de cercles vertueux pour l’exploitation et le concept au sens large.

Chez Sapec Plus, cette réflexion est l’un des constats qui nous mobilise depuis de nombreuses années. Ayant été à la fois franchiseurs et issus d’une coopérative de franchisés, nous connaissons bien ces sujets et nous proposons des solutions pour répondre à ces défis. En la matière, notre gamme d’accompagnement des gérants ne se substitue pas à celle du franchiseur : elle la complète. Découvrez le catalogue de formation que nous proposons à nos membres pour étoffer leurs savoir-faire.